ชายน้อย เผื่อนโกสุม กับรางวัลใหญ่ส่งท้ายบทซีอีโอ

โดย : ชนิตา ภระมรทัต

ภาพประกอบข่าว

การควบรวมของ ATC และ RRC โดยไม่ "lay off "และ ไม่ลดเงินเดือน ดันให้ ชายน้อย เผื่อนโกสุม ได้รางวัลCEO with HR Orientation

เมื่อเดือนกุมภาพันธ์ที่ผ่านมา ประธานเจ้าหน้าที่บริหารและกรรมการผู้จัดการใหญ่ บริษัท ปตท.อะโรเมติกส์และการกลั่น จำกัด (มหาชน) หรือ PTTAR ชายน้อย เผื่อนโกสุม มีโอกาสขึ้นเวที World HRD Congress 2010 (งานประชุมนานาชาติด้านทรัพยากรบุคคล) ณ เมืองมุมไบ ประเทศอินเดีย

เขาได้รับรางวัลประเภท CEO with HR Orientation เนื่องจากความสำเร็จในการควบรวมสองบริษัทระหว่างบริษัท อะโรเมติกส์ (ประเทศไทย) จำกัด (มหาชน) หรือ ATC ซึ่งมีสไตล์การทำงานแบบรัฐวิสาหกิจไทย กับบริษัท โรงกลั่นน้ำมันระยอง จำกัด (มหาชน) หรือ RRC ซึ่งมีสไตล์ การทำงานแบบตะวันตกเข้าด้วยกัน

จุดใหญ่ใจความอยู่ตรงที่นี่คือการควบรวมโดยไม่ "lay off "และ ไม่ลดเงินเดือน แตกต่างอย่างสิ้นเชิงกับองค์กรตะวันตกที่การควบรวมนั้นหมายถึงการปลดพนักงานออกทันที

คณะกรรมการรางวัลดังกล่าวจึงมองว่าเป็นผลงานที่สะท้อนถึงทักษะและกลยุทธ์ด้านการบริหารที่เป็นเลิศ รวมถึงการเป็นผู้บริหารองค์กรที่เป็นแบบอย่างในการบริหารท่ามกลางสถานการณ์โลกที่มีความผันแปรสูง

กระทรวงแรงงานของประเทศสิงคโปร์เองก็เห็นสอดคล้องเพราะได้ส่งเทียบเชิญให้ซีอีโอท่านนี้ไปร่วมบรรยายในหัวข้อ "มุมมองของผู้นำเรื่องการบริหาร การเปลี่ยนแปลง" ในการประชุมสุดยอดด้านทุนมนุษย์ของสิงคโปร์ (Singapore Human Capital Summit) เมื่อปลายปี 2552 ที่ผ่านมา

ตลอดจนยังได้รับการคัดเลือกเป็นกรณีศึกษาในการเรียนการสอนที่มหาวิทยาลัยชั้นนำอย่างฮาร์วาร์ดอีกด้วย

"เมื่อพูดถึงอุตสาหกรรมการผลิต ก็มักหมายถึงเครื่องจักร แต่เครื่องจักรก็คือเครื่องจักร ถ้าพนักงานไม่มีใจให้ก็จบ ผมตั้งใจตั้งแต่แรกว่าจะไม่เอาคนออก แต่ต้องการความร่วมมือจากพวกเขามากกว่า ที่สุดการทำงานที่มีประสิทธิภาพ bottom line และผลประกอบการที่ดีก็จะตามมาเอง"

ชายน้อยกล่าวถึงสเต็ปแรกแห่งเส้นทางสู่ความสำเร็จว่า ต้องเกลี่ยตำแหน่งงานผู้บริหารระดับรองของเขาจากสองบริษัทให้ลงตัว จากนั้นก็ค่อยกล่อมเกลาเพื่อให้เกิดความเข้าใจเรื่องการบริหารความเปลี่ยนแปลง หรือต้องทำให้คนในระดับนี้ buy-in ให้ได้เสียก่อน

และจะเกิดขึ้นได้ก็ต่อเมื่อมันไม่ใช่เป็นคำสั่ง แม้ว่าผู้นำอย่างเขาจะมีแผนงานมีเป้าหมายในใจแล้วก็ตาม ก็ต้องมีกุศโลบายเพื่อให้คนเห็นคล้อยตาม

"ต้องให้เกิดความเข้าใจตรงกันว่าเราทุกคนต่างเป็นลูกจ้าง และเราจะต้องเดินไปด้วยกัน ถ้าผมเลือกแต่พวกพ้องบริษัทก็เดินหน้าต่อไปไม่ได้ ผมต้องแสดงถึงความเป็นกลาง คือสามารถตอบคำถามตัวเองได้ ตอบคำถามคนอื่นได้"

ทั้งนี้ได้ยกตัวอย่าง ห้องประชุม ว่าเป็นการแสดงออกถึงความเป็นกลาง แสดงว่าผู้บริหารที่ไม่ว่าจะมาจากบริษัทไหนต่างมีสิทธิเท่าเทียม โดยการดีไซน์ที่นั่งแถวหน้า แถวหลังชนิดที่ไม่แสดงให้เห็นถึงความเป็นส่วนเกิน หรือเป็นอภิสิทธิ์ชน

"ผมออกแบบเอง เพื่อเป็นการให้เกียรติทุกคนเท่ากัน เวลาประชุมมีคนเยอะๆ ทั้งผู้บริหารระดับรอง ระดับฝ่าย การลากเก้าอี้เข้ามาเพิ่มทีหลังมักถูกมองเหมือนเป็นส่วนเกิน เราต้องทำให้เพียงพอ และต้องไม่กำหนดว่าจะให้ใครนั่งตรงไหนอย่างไร"

เมื่อตำแหน่งผู้บริหารระดับบนเหมาะสมลงตัวแล้ว จากนั้นจึงค่อยขยับลงไปในตำแหน่งข้างล่างตามลำดับ จากระดับรองสู่ระดับฝ่าย ระดับแผนก เป็นต้น ซึ่งการทำความเข้าใจในแต่ละตำแหน่งงานล้วนต้องอาศัยการเปิดโอกาสให้คนได้แสดงความคิดเห็น การร่วมกันคิด ร่วมกันพิจารณา หารือซึ่งกันและกัน

เพราะงานต้องเดินด้วยใจ ซึ่งมาจากใจ จากความไว้วางใจของพนักงานทุกคนในองค์กร ที่แม้มาจากต่างองค์กรก็ปราศจากความหวาดระแวง ปราศจากความรู้สึกถึงความเป็นลูกเมียน้อยเมียหลวง เนื่องจากส่วนใหญ่แล้วอำนาจภายหลังการควบรวมมักจะอยู่ในมือของคนที่มาจากบริษัทใหญ่กว่า เข้มแข็งกว่า

โดยเฉพาะอย่างยิ่งโครงสร้างเงินเดือนที่จะต้องปรับให้มีความใกล้เคียง หากแต่ต้องพิจารณาถึงความเหมาะสมของค่างานที่ทำด้วย

"การปรับผลตอบแทนที่เหลื่อมล้ำกันค่อนข้างสูง เป็นเรื่องต้องทำแต่ไม่ใช่อยู่ดีๆ เราจะปรับขึ้นให้เลย จะต้องพิจารณาค่างาน และบางตำแหน่งก็ต้องเปลี่ยนวิธีการทำงานให้เกิดมูลค่าเพิ่ม"

ที่สำคัญพนักงาน PTTAR ได้มีส่วนร่วมในการกำหนดวัฒนธรรมองค์กร นั่นคือค่านิยมที่ชื่อ SPEED

ชายน้อยบอกว่าความตั้งใจของเขาก็คือการทำให้พนักงานองค์กรที่เกิดการควบรวมนี้ เป็นคนกล้าคิด กล้าทำ กล้ายอมรับคนอื่น แต่จะเป็นเช่นนั้นได้ก็ต้องมาจากการระดมความคิดเห็น

"เรื่องนี้ไม่ต้องคิดมากหรือคิดนาน เพราะพฤติกรรมของพนักงานเป็นอย่างไรองค์กรเป็นอย่างนั้น ถ้าพนักงานซื่อสัตย์องค์กรก็ซื่อสัตย์ เหมือนเราอยากให้บ้านเราเป็นอย่างไรเจ้าบ้านก็ต้องเป็นคนอย่างนั้น ต้องมาจากใจของพวกเราจริงๆ ว่าต้องการจะเดินไปอย่างไร ต้องการให้คนข้างนอกเห็นและรับรู้ว่าคน PTTAR เป็นคนอย่างไร"

การควบรวมของ PTTAR ชนิดไม่มีโรลโมเดล หากแต่ชายน้อยบอกว่าปัจจุบันนั้นเกิดผลลัพธ์ที่สร้างความพึงพอใจถึง 90 เปอร์เซ็นต์แล้ว อีกทั้งยังได้สร้างบทเรียนสำคัญให้เขาได้รู้ว่า "คนก็คือคน" ดังนั้นก็ไม่ได้มีความพอใจ ถูกใจเต็มร้อยเปอร์เซ็นต์ มีคนชอบก็ต้องมีคนไม่ชอบ

อย่างไรเสียคีย์ซัคเซสสำคัญก็คือ ผู้นำทัพอย่างเขาต้องมีความเข้าใจธุรกิจอย่างถ่องแท้ เช่น เขาจะต้องรู้ว่ามูลค่าเพิ่มอยู่ตรงไหน ซึ่งที่แท้มันไม่ใช่การลดจำนวนพนักงาน แต่มาจากการทำให้พนักงานให้ใจองค์กรมากกว่า เขายืนยันหนักแน่นอีกครั้งว่าคนไม่ใช่ส่วนเกิน และไม่ได้เป็นค่าใช้จ่ายที่บริษัทต้องตัดทิ้ง

อีกเรื่องที่สำคัญไม่แพ้กันคือ ธรรมชาติของความเป็นคนหัวใจสำคัญที่สุดมักจะลงเอยที่ความ "ยุติธรรม" เขาบอกว่าคำคำนี้ทรงพลังยิ่งนักในเรื่องการสร้างความยอมรับ

ซีอีโอท่านนี้กล่าวว่ารางวัลที่ได้รับถือเป็นผลพลอยได้ที่น่ายินดี โดยเฉพาะอย่างยิ่งในจังหวะนับถอยหลัง 6 เดือนสู่วันเกษียณการทำงานของเขา และแม้ฤดูกาลจะมีวันผันเปลี่ยน แต่เขามีความมั่นใจว่าจากนี้ PTTAR จะสามารถดำเนินไปด้วยความเป็นน้ำหนึ่งใจเดียวได้อย่างแน่นอน

Tags : ชายน้อย เผื่อนโกสุม • ปตท.อะโรเมติกส์และการกลั่น • PTTAR